医院精细化管理的经验交流
长期以来,医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算,存在高投入低产出,医疗资源浪费严重,冗员过多人浮于事的现象,造成医疗成本居高不下。解决这些难点,就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制,探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制;管理是生产力,哪个医院加强管理,哪个医院工作质量就好,服务水平就优,病患者满意度就高,事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实,才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务;从根本上降低医院运行成本,给降低患者医疗费用留出空间,提高工作效率,增加医院收益。
一、更新理念,以推行全成本核算为切入点
整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面,作为一项管理模式和利益格局的调整,需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算,建立健全了相应的经济管理规章制度,确保了对医院成本的全面控制,通过全员、全程、全方位的管理,最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展,达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来,资源利用率大大提高。科室主动让出空病房;主动把闲置的设备转让给需要的科室,提高了设备的使用效率;各科室有专人管理、清点发放材料,避免了浪费;杜绝了长明灯、长流水现象;医院成本得到了有效的控制,纯结余大幅度增长,夯实了医院的经济基础,经济效益稳步上升,社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制,使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务,医院获得了应得的经济补偿;通过开源节流,增收节支,形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制;通过挖掘潜力,降低成本,控制了医药费用的过快增长;通过全成本核算,发现了管理中的薄弱环节,促使全员提高效率,苦练内功,实现了质量、效率、效益的有机结合;通过全员成本控制,量化业绩和考控结合,提质增效,为医院持续、协调、和谐……
预览阅读已结束,若您需要写相关文章,请扫码联系老师写作!